重读“乔布斯”：为什么常识在当下尤为稀缺

苹果公司 CEO 蒂姆·库克在纪念史蒂夫·乔布斯逝世七周年的推特上说，他每天都在想念这位公司的联合创始人。他说：“史蒂夫向我和我们所有人展示了服务人类的意义。我们每天都在想念他，我们永远不会忘记他为我们树立的榜样。”

库克经常谈到乔布斯，以及他对公司和库克本人的影响。在今年夏天的一次采访中，他说为乔布斯工作时他感到非常自由。

以下是库克在乔布斯去世当天的讲话：

苹果失去了一位富有远见和创造力的天才，世界失去了一位令人惊叹的人。我们这些有幸认识并与史蒂夫共事的人失去了一位亲爱的朋友和一位鼓舞人心的导师。史蒂夫留下了一个只有他才能建立的公司，他的精神将永远是苹果的基础。

没有任何语言能充分表达我们对史蒂夫去世的悲痛，或我们对有机会与他共事的感激之情。我们将为纪念他而献身于他所热爱的工作。

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对世界500强的高管圈子来说，拉姆·查兰（Ram Charan）的名字并不陌生。按照《财富》杂志的说法，他做的事情，让“那些顶尖的CEO们希望一周七天，天天24小时，查兰都在自己身边。”

自上世纪80年代起，查兰常年为通用电气、荷兰皇家航空等多家世界级公司提供管理咨询服务。今年7月，他又受聘出任京东集团特聘管理顾问。

在杰克·韦尔奇口中，查兰的能力“实属罕见”，因为“他总可以从小事中提炼出意义，并用‘润物细无声’的方式将其传递给他人。”

这位管理咨询大师日前来华，《决策参考》受邀对其专访。79岁的查兰在谈起人才管理与领导力时，思维依然专注且活跃。以下内容由查兰口述。

采编：亚比

来源：正和岛决策参考

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找回乔布斯

高潜人才背后的故事

1997年，苹果公司找回乔布斯，是人类历史上所有公司董事会做出的最明智决策之一。而这件事幕后的功臣是埃德加·伍拉尔德（Edgar Woolard），而且这个功劳只属于他一个人。

我在1989年时就结识了伍拉尔德先生，经常在一起交流一些问题。他在1996年加入了苹果董事会，结果发现这家公司可能会在不到一年的时间里破产。他问我这种情况下该怎么办，我们俩也讨论了很多种可能。

后来他向苹果董事会挑明，公司倒闭是个现实且紧迫的问题，于是董事会授权，由他处理出售公司的事宜。他去找了高盛，高盛的回复是，除了某个资金不充裕的泰国人，市场上真的没人想碰苹果。

接着他找到我，问能不能给迈克尔·戴尔打电话探讨收购的事情。我给戴尔先生打了电话说起这件事，但他也拒绝了。伍拉尔德接着又问我，能不能打电话给康柏的首席执行官。同样，康柏也拒绝了。

事情到了这个地步，苹果公司似乎注定要有个悲惨的结局。但寡言少语的伍拉尔德是个意志坚定的人，他从不轻易退怯。他坚持认为，苹果这个品牌值得拯救，不应该就此消亡。

就在这个时候，某人在一次交谈中和他提出，苹果公司需要的是产品。于是伍拉尔德拿定主意，应该把乔布斯找回来。这之后他便在公司里奔波沟通，最终让董事会免去了当时的CEO，找回了乔布斯。后来的事情大家都知道了。

伍拉尔德人缘很好，非常有毅力。他绝对也是高潜力人才的代表，而且是说话非常少的那种。他还非常好学，总能从别人那里学到东西。

2

你如何发掘“高潜”

所有人都可以拓展自己的潜力，有些人本身潜力大一些，有些人稍小一些。很难说在一家公司管理层里，高潜力人才到底有多少，是不是该有一个普遍的百分比。若是严格定义，具有这样素质的人不多。

所以，最重要的问题是，公司如何识别发掘这样的人才？发掘之后如何留住这些人才，或者说如何培养这类人才？

想找到这类人，老板自己就要先回答这样几个问题，为什么这个人是高潜力人才？他的成绩如何？他是高谈阔论还是脚踏实地？他真正掌握什么技能？

“高潜”这类人有一些与众不同的典型特质。这类人会去找寻挑战，不是说那种渐进式的、微小的挑战，而是巨大的挑战。他们不惧怕失败，失败才是学习。其次，他们会设定非常远大的目标，而这些目标来自他们对外部机遇的辨析。

对于“高潜”人才来说，探索和实验是他们能力的一部分。实验失败其实不是大风险，任何公司失败都是因为不知道如何管理，不知道如何保持财务的可持续性，而实验失败不会导致一家公司被毁掉。相反，创新正是因实验而来，人的潜力也得以拓展。因为在这个过程中，“高潜”人才会产生大胆的想法，会寻找机会，会探索会权衡——他们并不是赌徒。如果因为实验失败而放弃，那这些人就不能称之为“高潜”人才。

怎样留住这类人也是个挑战。公司提供的工作岗位，必须可以进一步提高他们的技能，而且要保证是真正把“好钢用在刀刃上”。多数“高潜”人才在获得这样的工作机会后，都可以进一步发展自己的才干。

而且这一切都要有合适的评估。先评估，之后老板才去考虑是不是要换其他的人培养。不幸的是，大多数公司在这里做的事情恰恰相反。

应当说，当今企业用人结构发生的一大变化，就是“千禧一代”进入职场。这一代人总的来说有新的习惯，新的思维方式，新的获取信息的方式。而且他们获取信息的速度很快——不光是阅读文本，也有语音、视频、图像。

所以企业会发现，“千禧一代”和之前的职场人士不同，他们学习得更快，办事的速度更快，认知能力发展得更快。那么就企业来说，能不能更快地发掘这些人的潜力呢？

另外，企业外部环境的变化也越来越快。人工智能与算法，让改变成为了常态。而且改变的速度非常快，改变的幅度也非常大。决策的技术，零售的技术，一切领域都有大改变。可以说，是社会发展的背景发生了变化。

如果这种情况持续下去，职场人士就必须更快速地学习技能、知识，更新换代地速度也越快。这就是“高潜”人士在快速打造自己能力的根本原因。

3

常识在当下尤为重要

商业模式的发展固然是非常重要的，但回头来看，是谁设计了商业模式呢？是管理者、是领导者、是人。而且商业模式并不是凭空而生的，设计的时候就要考虑经济发展的大背景。

另外，商业模式有好有坏，那么它的优劣由谁来评估呢，也是人；谁来评价竞争的效率呢，还是人。所以一定要回归到人，要找到做这些事的人。

谈到所谓“管理理论”，其实从全球范围来看，都是各种基础知识的组合，基础的商业模式的组合，例如怎么用更少的投入换更大的增长。在我的知识范围内，我并不觉得这里有太多称得上是理论的东西。

商业往往依靠常识，但常识往往又很不简单。不要小看这一点，千禧一代的常识、我这代人的常识、马云的常识可能都不一样，会有很大差别。这就好比同样一部相机，在别人手里能拍出很漂亮的照片，让我用就是浪费。

李彦宏、刘强东、马云这些人都是非常出色的企业家，他们的常识都来自奋斗，可以说非常丰富。常识越丰富的人，获取知识的潜力就越强，判断能力也更强。而他们可以说是通晓运用人、运用工具、运用技能的知识。

我要强调的是，管理不是理论，管理涉及到工具、涉及到分析，以及分析工具的学问，如何拆解问题。如果真有某条理论人人可用，那市场上就不会有竞争了。所以绝不要误认为有什么管理理论，你可以把它看成工具、分析、思考方式。

这也是市场之所以存在的原因，因为每个人得到的数据都一样，但每个人思考的方式都不同。人人的说法都不一样，你可以把他们的说法当成工具。正因为这样，判断力这个因素才会发挥作用。在我看来，一个人的判断能力，只能通过经验经历来锻炼。

的确有关于管理的哲学、原理、工具、价值观，但不要把这些误认为理论。物理学是有理论的，形而上学是有理论的，化学有理论，天文学有理论，但管理学没有。我所有的著作，都不是理论，都是工具，是想法。因为我喜欢研究新出现的问题，喜欢帮助公司解决问题，喜欢帮助企业家成功。

感谢查拉中国业务负责人杨懿梅对此次采访的大力协助

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